財務(wù)激勵與約束機(jī)制的設(shè)計原則是什么，財務(wù)激勵約束機(jī)制的概念是什么

來源：整理時間：2023-02-03 11:09:24 編輯：金融知識手機(jī)版

本文目錄一覽

1，財務(wù)激勵約束機(jī)制的概念是什么
2，如何構(gòu)建企業(yè)有效的人才激勵機(jī)制與約束機(jī)制公開課
3，財務(wù)激勵與約束的問題望智者指點
4，激勵約束機(jī)制的機(jī)制
5，財務(wù)管理應(yīng)遵循哪些主要原則

1，財務(wù)激勵約束機(jī)制的概念是什么

== 激勵約束機(jī)制的概述李文東,陳增雷.現(xiàn)代企業(yè)公司治理與激勵約束機(jī)制的構(gòu)建.北方經(jīng)濟(jì),2007年第2期 ==; 1.激勵約束的概念

財務(wù)激勵約束機(jī)制的概念是什么

2，如何構(gòu)建企業(yè)有效的人才激勵機(jī)制與約束機(jī)制公開課

3、人才約束機(jī)制的主要內(nèi)容4、人才激勵機(jī)制與約束機(jī)制關(guān)系5、委托代理理論概述6、人力資本理論概述1、激勵機(jī)制的一些主要模式2、激勵機(jī)制方案設(shè)計的基本原則3、案例企業(yè)的選擇與激勵的動因4、確定股權(quán)激勵的目的1、股權(quán)激勵的法規(guī)體系4、股權(quán)激勵方案的審批5、股權(quán)激勵合同的約束6、股權(quán)轉(zhuǎn)讓7、章程的約束：章程修改8、工商手續(xù)辦理四、人才激勵機(jī)制與約束機(jī)制的有效運(yùn)行1、財務(wù)管理規(guī)范2、信息披露辦法3、完善公司治理4、老板角色的轉(zhuǎn)變【現(xiàn)場答疑】更多詳情

如何構(gòu)建企業(yè)有效的人才激勵機(jī)制與約束機(jī)制公開課

3，財務(wù)激勵與約束的問題望智者指點

1、財務(wù)激勵約束機(jī)制是通過有效的財務(wù)激勵、約束手段，協(xié)調(diào)企業(yè)所有者、經(jīng)營者之間委托代理關(guān)系的一種機(jī)制。財務(wù)激勵約束機(jī)制的建立也是公司治理的核心內(nèi)容之一。目的為了加強(qiáng)會計人員的職業(yè)道德建設(shè),激發(fā)會計人員在工作中不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的熱情,努力提高會計人員業(yè)務(wù)水平,充分發(fā)揮會計人員的個人潛力,進(jìn)一步完善內(nèi)部控制制度,結(jié)合財務(wù)管理的特點建立適合會計人員發(fā)展的內(nèi)容激勵機(jī)制　　2、財務(wù)激勵約束機(jī)制包括兩方面：第一，激勵機(jī)制，包括長期與短期、實物與貨幣相結(jié)合等激勵內(nèi)容；第二，約束機(jī)制，包括行為與結(jié)果、自發(fā)與強(qiáng)制相結(jié)合等約束內(nèi)容?！　?、A、財務(wù)激勵機(jī)制必須與財務(wù)決策機(jī)制相結(jié)合　　從實踐的經(jīng)驗來分析,激勵機(jī)制應(yīng)有長短期之分。長期激勵主要可采取股權(quán)、期權(quán)、養(yǎng)老金等形式,與決定企業(yè)長遠(yuǎn)利益的決策相適應(yīng),主要適用于國有控股公司賦有決策控制權(quán)的高級管理層;短期激勵主要可采取現(xiàn)金激勵、職務(wù)消費等形式,與決定企業(yè)短期利益的決策相適應(yīng)。目前,年薪制是對經(jīng)營者激勵的一種有效手段　　B、財務(wù)激勵機(jī)制必須與出資者有效的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制相結(jié)合　　所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩者分離后,現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)更加完善其組織結(jié)構(gòu),形成決策層、經(jīng)營層、監(jiān)督層三者鼎足而立、相互制約的權(quán)利制衡機(jī)制。因此,加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督勢在必行?！　、　財務(wù)激勵機(jī)制必須與經(jīng)營者監(jiān)督機(jī)制相結(jié)合　　企業(yè)建立了經(jīng)營者財務(wù)管理的決策機(jī)制后,需要同時采取激勵和監(jiān)督這兩種方法來協(xié)調(diào)所有者和經(jīng)營者之間的目標(biāo)。激勵過低,不足以調(diào)動經(jīng)營者的積極性,激勵過高,又會增加激勵成本;同樣,監(jiān)督也只能是減少經(jīng)營者違背所有者意愿的行為,不可能使經(jīng)營者完全按所有者的意愿行動。有時,經(jīng)營者為了自身的利益,仍然會做出不利于所有者利益的決策,給所有者帶來一定的損失,這種損失也可稱之為經(jīng)營者偏離所有者目標(biāo)的“機(jī)會成本”。這個成本與激勵成本、監(jiān)督成本此消彼長、相互制約

財務(wù)激勵與約束的問題望智者指點

4，激勵約束機(jī)制的機(jī)制

顯性激勵與隱性激勵代理契約（如聘用合同、報酬方案）本身所產(chǎn)生的企業(yè)內(nèi)部激勵被稱為顯性激勵。而能夠把具有不確定性的隱性事實還原給當(dāng)事者，由當(dāng)事人自己做出理性選擇和控制的有效激勵稱為隱性激勵，它產(chǎn)生于外部競爭機(jī)制。顯性激勵是將代理人的報酬與公司的經(jīng)營狀況(如利潤)掛鉤，部分報酬以貨幣形式當(dāng)年給經(jīng)營者，部分報酬轉(zhuǎn)化為企業(yè)股份作為遠(yuǎn)期收入等。我國目前正在試行的所謂“年薪制”就屬于這種顯性激勵。但顯性激勵無法解決經(jīng)營者績效與報酬的不對稱性問題，即在代理人的特定績效情況下，企業(yè)到底該給他多少報酬才合適呢?這也是我國目前實行年薪制過程中困擾當(dāng)事人的一個難題。人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)制度與市場制度、集權(quán)計劃制度一樣都可能失效。根本無法通過嚴(yán)密的代理合約和無休止的談判來解決代理人激勵不足和委托人監(jiān)督無效的問題。這時就要考慮用市場競爭機(jī)制來彌補(bǔ)企業(yè)制度的不足，從而激發(fā)代理人對“名譽(yù)激勵”的追求。便如，如果當(dāng)貨幣收入低于一定代理績效所應(yīng)得的收入水平時，經(jīng)營者(代理人)會不會降低其努力水平呢?這個問題的答案取決于市場競爭機(jī)制發(fā)揮的作用。代理人可能不會這樣做，因為市場競爭機(jī)制將給代理人一種“名譽(yù)激勵”以及“未來預(yù)期”。這表明代理人又作為有名譽(yù)追求和未來預(yù)期的人，他不會只考慮貨幣形式的報酬與經(jīng)營業(yè)績在一定合同期內(nèi)是否對稱，他會考慮即期經(jīng)營績效對下期乃至未來的影響。

激勵一般是指激發(fā)有機(jī)體努力追求某一既定目標(biāo)的行為，其實質(zhì)是通過把需要、內(nèi)驅(qū)力、目標(biāo)3個互相影響、相互依存的要素銜接起來，使有機(jī)體為了滿足自身需要，在內(nèi)驅(qū)力的驅(qū)動下，去努力達(dá)到目標(biāo)的整個過程。有激勵就必須有約束，建立激勵機(jī)制的同時必須建立約束機(jī)制，這是事物矛盾的兩個方面，缺一不可。總的來看，可以將迄今為止人們對激勵約束方法（或因素）的認(rèn)識和應(yīng)用概括為以下5個主要的發(fā)展階段：第一階段，著重把“懲罰與獎賞”作為激勵約束方法；第二階段，著重把“工作設(shè)計和參與管理”作為激勵約束方法；第三階段，著重把“人力資源管理”作為激勵約束方法；第四階段，著重把“組織氣氛和企業(yè)文化”作為激勵約束方法；第五階段，進(jìn)入綜合化、系統(tǒng)化的“現(xiàn)代企業(yè)激勵理論”階段

文章摘要: 在初見端倪的知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資本的地位日益突出，人力資本問題成為人力資源管理學(xué)科研究的重要內(nèi)容之一。企業(yè)能否以人為本，有效激發(fā)員工的積極性，最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，就成為決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效優(yōu)劣的關(guān)鍵因素和企業(yè)人力資本運(yùn)營管理成功與否的核心問題。越來越多的學(xué)者認(rèn)識到人力資本投資中研究人力資本激勵約束機(jī)制的重要性，尤其是在企業(yè)。本論文以人力資本的一般理論為研究前提，把企業(yè)的經(jīng)營者和員工作為研究的主體，從激勵和約束兩個方面出發(fā)，提出了對企業(yè)經(jīng)營者和員工的激勵和約束機(jī)制，以充分調(diào)動他們之間的互動關(guān)系，從而提高公司的效率。 (共2頁)

5，財務(wù)管理應(yīng)遵循哪些主要原則

財務(wù)制度又可稱企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度，是由政府企業(yè)管理部門制定的用來規(guī)范企業(yè)內(nèi)部財務(wù)行為、處理企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的具體規(guī)章制度。深圳會計培訓(xùn)企業(yè)財務(wù)制度有以下基本原則：　　合法性原則：是指企業(yè)財務(wù)制度的設(shè)計必須符合國家的法律、法規(guī)和政策,并將這些法律、法規(guī)和政策體現(xiàn)到財務(wù)制度中去。財務(wù)管理與財務(wù)規(guī)律相結(jié)合原則：財務(wù)管理活動貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程,它管理的各個方面是有機(jī)聯(lián)系、共同制約和共同影響的,財務(wù)管理行為要受到客觀條件和客觀規(guī)律的制約。因此財務(wù)制度的設(shè)計應(yīng)注重財務(wù)管理的系統(tǒng)性和財務(wù)管理的規(guī)律性,使財務(wù)制度用系統(tǒng)的觀點來考查財務(wù)活動,并體現(xiàn)財務(wù)管理者的意志、愿望、目的和動機(jī)與特定的社會經(jīng)濟(jì)條件的有機(jī)結(jié)合。適應(yīng)性原則：企業(yè)財務(wù)制度設(shè)計既要遵循國家的統(tǒng)一規(guī)定,又要充分考慮企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營特點和管理要求,使其具有較強(qiáng)的可操作性。由于各企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍、生產(chǎn)經(jīng)營過程和管理要求等方面存在差異,各企業(yè)的財務(wù)制度不可能通用,只能借鑒吸收而不能簡單模仿。如果不注意這一點,制定的企業(yè)財務(wù)制度必然適應(yīng)性弱、指導(dǎo)性差,甚至將企業(yè)的財務(wù)工作引入歧途,導(dǎo)致事倍功半。原則性與靈活性相結(jié)合原則：國家的財經(jīng)法規(guī)是企業(yè)必須遵守的原則、規(guī)定,也是企業(yè)制定財務(wù)制度的制約、導(dǎo)向因素之一,因此企業(yè)在制定財務(wù)制度時必須堅持其原則性。權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則：企業(yè)財務(wù)活動涉及面寬,對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動影響大，因此,財務(wù)制度的制定體現(xiàn)財務(wù)管理權(quán)、責(zé)、利的結(jié)合,即首先賦予適應(yīng)的管理權(quán)限,并按照履行財務(wù)責(zé)任的情況給予應(yīng)有的物質(zhì)利益。

集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國經(jīng)營的資本運(yùn)營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團(tuán)公司的財務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性?；诖?，集團(tuán)公司的財務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：1．集團(tuán)及其成員子公司的財務(wù)管理必須堅持以資本運(yùn)營為核心的原則。集團(tuán)中各個具有法人地位的企業(yè)，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運(yùn)連在一起，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團(tuán)資本運(yùn)營的宗旨。而集團(tuán)對其成員子公司的財務(wù)管理，也要以資本為核心。2．集團(tuán)及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運(yùn)營責(zé)任制的原則。為了切實建立資本運(yùn)營的約束與激勵機(jī)制，使不同的利益主體對經(jīng)營的資本真正負(fù)責(zé)，避免成員子公司對集團(tuán)的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團(tuán)總部要通過對資本運(yùn)營效率等內(nèi)容的考核，建立資本運(yùn)營責(zé)任制，并在實踐中不斷充實完善。3．集團(tuán)財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團(tuán)公司的發(fā)展需要調(diào)動發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動成員子公司的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務(wù)管理上要適時地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。在集權(quán)方面，集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行管理。在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司主要對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本管理，費用控制，運(yùn)營資金的管理等。各自運(yùn)作管理，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既不影響集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。